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三元的三个“纠结”最矛盾是发展还是稳定

作者:隐茶杯  时间: 2009-10-15   来源:网络  标签: 三元,元的,的三,三个,个纠,

  2008年行业灾难后,三元开始了区域品牌向全国品牌、由都市乳业向乳业全链条竞争的转型,但这个战略转型透露着某种被动的意味


  当张福平起身从沙发里站起来时,我们这才发现他魁梧身材与慢条斯理、轻言细语之间是这么不协调。从这位三元集团董事长的属下那里得知,这就是三元人的典型性格。


  在过去的一年时间里,因为三聚氰胺事件,中国乳业突然从高速轨道中脱轨,乳业内外人人自危,行业陷入空前绝后的信任危机。三元却是一个不折不扣的另类。它几乎是独善其身。三元股份(600429.SH)发布的2008年年报显示,尽管三聚氰胺事件对乳品行业造成严重冲击,但三元股份此间销量不但没有减少,反而有较大幅度增长,乳业收入为13.94亿元,环比增长了29.71%。有人甚至戏言,三聚氰胺事件可以看作是三元最好的广告。


  然而,这个并购三鹿乳业的主角却如此低调、隐忍,甚至这个“具备最佳并购条件”的并购者(外界认为,并购方案是为三元量身定做的)一度让其他的绯闻对象抢尽了风头。


  当然众所周知,三元最终如政府所愿成为了三鹿的拯救者。2009年3月4日,三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产,主要包括:三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产;三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。4月9日,三元集团再次得手,这一次是三鹿(山东)乳业有限公司95%的股权。


  张福平还增加了一个更为显赫的头衔:北京首都农业集团有限公司董事长。5月15日,三元集团与北京华都集团有限责任公司、北京市大发畜产公司重组,成立北京首都农业集团有限公司。


  显然,因为这一连珠炮式的举动让业界迅速提升了对三元的期望:这是一个三元打翻身仗的好时机,三元理所当然地进入一个高速的扩张期,它更有理由成为中国乳业,乃至中国食品加工业的楷模。


  但是,请不要浮想联翩。这并不是故事的全部。
  
  “我们从来没有说要做全国第一,(我们)要做全国最好的乳品制造商,一直是这样一个目标。”张福平对《中国企业家》说,“食品行业本身就不是一个依靠速度取胜的行业,速度那是资本干的事。”


  这样的谨慎并不难理解。尽管三元在中国乳业2008年的行业灾难中独善其身,但接手三鹿核心资产后的三元集团仍要面对有效整合的难题,以及一家地方国企长期特有的顽疾。


  这些年来,三元一直都在扮演一个“被动者”的角色。由一个北京市场的乳业垄断者(市场份额最高时曾有90%),被动接受来自国内外乳业众多品牌的竞争,在被动地防御了几年之后,其北京市场份额一度降到30%;三聚氰胺事件之后,三元被动兼并重组三鹿乳业;现在,三元正在面临由一个区域品牌向全国品牌、由都市乳业向乳业全链条竞争的转型,而这个战略转型也透露着某种被动的意味。


  三元需要培育新的能力。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中,最难做的是奶源基地建设,这一点我们做得很好。我们拥有了优中之优的奶源和先进的技术。而相对于最容易做好、也最能获利的市场,我们做得却并不好,现在的关键是如何把市场做起来。”张福平告诉《中国企业家》。


  纠结的并购


  在坊间传出三元将并购三鹿消息后的一个月内,张福平以及三元高管团队被来自政府、行业、媒体、消费者的猜测包围着:三元动因何在?


  “我们每天都开会。有一次在香山会馆,正好看到(有关并购三鹿的)报道,看完我们又议论,大家意见一直不统一。”会后,张福平又陆续向北京市国资委、北控集团(三元集团的控股股东)、农业部、奶业协会、北京市农委等各级领导一一请教。直到2008年10月初,他决定派30多人的团队深入三鹿做尽职调查,才算表示了初步的收购意向。


  张福平为何犹豫不决?他对收购的利弊分析恰恰反映出了三元在市场竞争中的真实状态。


  收购三鹿将有助于三元从区域性向全国性品牌转型,三鹿的奶粉业务也将促使三元完善自己的产品链。而且,三元在实地调研后发现,三鹿的实际年销售额约为40亿元,而远非三鹿以前宣传的100亿元,这多少缓解了张福平心中的压力。


  然而,这也意味着巨大的风险。“外界都认为我们是蛇吞象,这给我们很大的压力。”三元品牌并不强势,万一三鹿的坏名声波及到三元怎么办?三鹿的奶源影响到河北三元的品质怎么办?三元和三鹿的文化该如何融合?全国市场战略的缺失和市场开拓能力都逊人一等的三元,在拥有了三鹿的产能和渠道后,能否有效利用?而最现实的问题是,人才短缺的三元,又该派谁去打这场硬仗?


  这些问题缠绕在张福平的头脑中。就在张犹疑之际,政府的态度成为推动他决策的关键因素。河北省与北京市在很多领域互助合作,例如承德、张家口等地的经济合作、首钢搬迁等,这次河北省重点企业出事,北京也有意施以援手。


  在大部分三元人看来,与其说三元选择了三鹿,不如说,那些急于挽救三鹿的人更加中意三元。


  在这样的环境下,如何竞标、如何谈判,都不再是关键。张福平最大的挑战是找到一位合适的人选来拯救三鹿于水火之中。


  他想起了一个人,北京三元食品有限公司前总经理高青山。高曾与伊利前董事长郑俊怀并称“乳业双龙”,2002年离开了三元,出任北京九合食品有限公司总经理。去找高青山之前,张福平早就准备好了台词。“你当初不是答应,三元需要你的时候再回来吗?”


  在张看来,感情牌是他的必杀技。高青山不仅具备专业能力、管理能力和驾驭全局的能力,而且高对三元颇有感情,是最合适的人选。


  几番邀请之后,高青山盛情难却,决定出山。经过商议,他只带四个人前往河北,整合工作将充分依靠三鹿原有团队和员工。2008年10月,三元开始租赁三鹿的厂房恢复部分生产。一场貌似为三元量身打造的竞拍拉开帷幕。


  2009年3月6日,三元并购三鹿的签字仪式声势浩大,被无数鲜花、掌声和闪光灯包裹下的张福平内心的压力胜过快意:三元的新战略规划尚未成型,这场引人注目的收购,改写了三元的历史,彻底将它推上了全国扩张、全产品链运营的轨道。在拥有了更多产能、渠道和品牌影响力之后,三元能一路狂奔吗?



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