88，这是呷哺呷哺目前中国的门店数。不过，这个数字很快便会被刷新。因为，这个“不差钱”的吧台小火锅在以每6天开一家店的速度在快速“奔跑”。从去年11月英联注资呷哺呷哺5000万美元到今年7月底的半年多时间里，呷哺呷哺就开出32家直营新门店，每开一家店都能火爆营业。

　　这仅仅是呷哺呷哺中国“快跑”的起步，京津地区市场只是呷哺呷哺谋求快餐业第一宝座的第一站。呷哺呷哺创始人贺光启在接受记者采访时表示，呷哺呷哺的目标是永远比国际最著名的速食业品牌多一家门店。

　　呷哺呷哺迅速建立起的市场口碑后，能否以稳健的扩张成为“挑战”洋快餐的中式速食业标杆？

　　曾经一天卖不出3个火锅

　　呷哺呷哺已经为此蓄力已久了。这段时间，整整十年。

　　1999年，呷哺呷哺在北京繁华的西单商圈开出国内第一家门店，北京西单明珠分店。然而，生意却超乎寻常的清冷甚至说是惨淡——贺光启日前在接受中国商报记者采访时透露，“当时一天甚至都卖不出3个火锅。”

　　呷哺呷哺的吧台式小火锅连锁最初源于日本，在台湾也相当流行，这种火锅店较之北京传统火锅店的创新卖点在于每人一锅的卫生分餐方式和并排就坐的吧台座位以及环保安全的电磁炉。当时，北京普遍是以木炭为燃料的铜火锅或者煤气火锅，以及众人围坐一个大火锅的传统形式。

　　但是，这种在日本和台湾都红极一时的吧台式火锅连锁却迟迟无法在内地市场“发力”。近一年的时间后，呷哺呷哺才在北京甘家口敲定第二家门店。此后的整整4年，呷哺呷哺依然不太为人们所知，偌大的北京城内每年只依稀见到三四家新店的开张。

　　对此，贺光启告诉记者，其时呷哺呷哺在培育的恰是一个能支撑连锁体系快速稳健扩张的食品供应链。众所周知，食品供应链恰恰是连锁餐饮企业的根基。

　　“一个企业和供应商的培育期，如果没有一定时期的积累，很难建立起稳固信任的伙伴关系。”贺光启说，除非是国际一线的成熟品牌，否则不可能在短时期内就拥有专业供应商及合作团队厂家的全方位支持，但呷哺呷哺十年的发展却是对供应商从熟悉了解到信任的培养期。

　　“现在，呷哺要往东北扩展，要去上海开店，这些供应商都会提前去安营扎寨。”贺光启坦言，正是供应商与呷哺呷哺长期合作所建立的信任，打消了呷哺呷哺追求发展速度的后顾之忧。“呷哺新鲜时尚、物超所值的消费定位和稳固塑造的根基在十年培育后获得一直合作到现在的供应商的认同，彼此合作的根基已是打得牢固，呷哺呷哺当然就完全可以放开脚步快速奔跑。”

　　实际上，在呷哺呷哺吧台小火锅京津地区快速成名后，一些模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长，甚至有传呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店，呷哺呷哺也曾遭遇“山寨版呷哺呷哺火锅”的左右围攻。

　　但有过十年竞争磨练的贺光启却并不惧怕这种“山寨的复制”。贺光启对中国商报记者说，“在速食业吧台火锅方面呷哺呷哺已经没有竞争对手，复制者再快也得5年时间才能赶上，更何况呷哺呷哺公司已在快速地往前奔跑。”贺的自信在于“呷哺呷哺和供应商签订的一系列排他性战略合作条款”。

　　贺光启对记者介绍，比如饮料，呷哺呷哺和可口可乐、雀巢等供应商都签订了排他性条款，也就是只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的吧台火锅餐饮公司供货。呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签订了类似的条款。同时在物业方面，呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里惟一的快餐火锅店。

　　排他性条款的好处不仅在于抑制了模仿者和后来者的竞争，更让呷哺呷哺永远保持独特的产品品质优势。

　　“呷哺呷哺之所以能快速扩张，在于原材料品质。”贺光启告诉记者，呷哺呷哺公司能保证消费者吃到全中国最好的农副产品基地的产品，而且是国内各地当天送来的最新鲜的农特产品食材。“呷哺的木耳是东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”这是贺光启十年来最为骄傲的收获之一，他一手打造的中央厨房物流供应系统确保了食材的新鲜。

　　除供应商的稳固合作之外，呷哺呷哺的选址定位也在十年的摸索中日趋成熟，那就是店面集中两块——人流量密集的商场、大卖场，或写字楼密集地区。贺光启同时不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化和改善，小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐厅内管线的布置、新店节庆宣传等细节。

　　随着规模的增长，呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加30%以上。而在餐饮公司最核心的翻台率上，呷哺呷哺也找到了解决良方：安排顾客们并排就座，拒绝提供高度数酒精饮料，以及提供精简的火锅套餐。据呷哺呷哺提供的数据，其平均翻台率能够达到7，而普通火锅店的翻台率仅在3～4之间。而据投资者的评估，即使与麦当劳、肯德基等洋快餐企业比较，呷哺呷哺每平方米的销售额及增长等都占有优势。

　　因此，在开店模型相对较成熟之后，呷哺呷哺开始履行其讲究统一性和规模化的扩张目标，将开店以熟能生巧的流水线形式直营连锁操作，到英联风投5000万美元的入驻后，终于完成十年的蛰伏蓄力，呈现爆炸式增长。

　　“叫板”国际快餐巨头？

　　88家店显然只是呷哺呷哺“快跑”的起步，甚至未来3年新增150家直营分店，3年内同时“拿下”东北市场和上海等一线城市，3年内适时上市等都只是呷哺呷哺宏大战略布局的前奏。

　　贺光启的决心乃是要将呷哺呷哺与国际一线快餐业巨头做比拼，在贺光启所谓的“速食业”领域占有属于呷哺呷哺的重要席位。“呷哺呷哺的目标是在任何城市都永远要比世界上最著名的速食业品牌多开一家店。”贺光启这样告诉中国商报记者。

　　英联投资中国区总裁林明安在注资呷哺呷哺时也曾表示，其把巨额资金目标押注在呷哺呷哺火锅身上，其中一个很关键的原因就是呷哺呷哺在拥有让人惊讶的市场占有率的同时还拥有非常广阔的发展空间。

　　呷哺呷哺能否成为中国最火的快餐业品牌？在贺光启看来，这个问题需要的只是时间。“5000万美元进来加之呷哺呷哺充足的现金流，资金没问题，品牌没问题，专业也没问题，呷哺呷哺各方面都已具备快跑的能力。”

　　眼下，呷哺呷哺似乎只剩下如何在全国范围内展开复制的问题。也就是如何在迅速而起的京津地区市场口碑后，持续以稳健的扩张成为全国范围内“挑战”洋快餐的中式速食业的标杆。

　　贺光启深知，与世界快餐巨头相较量，呷哺呷哺就必须始终确保有足够大的规模和品牌效应。这直接体现在未来3年150家新店的连锁扩张计划。但当前，呷哺呷哺规模扩张的首要问题是其店铺只分布在北京和天津，而在中国其他地区，特别是对火锅底料口味要求差异巨大的南方地区市场，呷哺呷哺或将受到消费者的考验。同时，如何在呷哺呷哺下一步的全国连锁扩张中保证物流配送的配合扩张也是呷哺呷哺要面临的扩张检验。

　　不过，对这些担心，贺光启还是给予了一一说服。早已在全国各地市场做过口味调查的贺说，他希望自己的标准化火锅店在中国甚至世界不同地区像生产方便面一样生产火锅，不需要根据各地区不同的饮食习惯而做出改变，只是在火锅调制时加入标准的麻辣包、香辣包调料，而调料的制作和调配则由中心厨房统一配置后由物流发往各地店铺。

　　而对于物流配送中心的难题，贺光启则更为自信。他表示，呷哺呷哺新的物流中心建设已配合扩张进行，而在进军上海、沈阳等地区之前，呷哺呷哺已经要求其供应商提前布局设点，为呷哺呷哺的入驻提前“储备粮草”。据悉，呷哺呷哺现在采取的配送流程是供货商和配送商把食材原料送到北京大兴的总部，然后由总部的中央厨房进行再洗选包装，由公司可以控制的物流车队送到北京、天津各个店铺。

　　贺光启向记者表示，国际快餐巨头因为品牌时间长，知名度和客户群确实都比呷哺呷哺有优势，但是当前呷哺呷哺的单店每平方米客流量已经超过这些国际快餐巨头。

　　“呷哺呷哺毫不担心客流量，反而是门店不够因为顾客要等位而遭遇投诉。”贺光启说，健康食品和食品口味是呷哺呷哺市场受认可的最大卖点。而当前洋快餐发展的短板在于油炸的不健康食品，国内其他中式快餐则掣肘于食品口味。

　　贺光启向记者强调，呷哺呷哺一方面注重在采购环节的精益求精，同时，在销售环节更是严格把关。

　　对此，中国烹饪协会副秘书长边疆在接受记者采访时指出，对于餐饮企业而言，无论企业发展到何种阶段，原材料都应始终如一，坚持口味取胜确实是其始终保持市场优势地位的“利器”。

　　边疆认为，呷哺呷哺惟一需要注重的是，如何在快速扩张的同时保证服务水平、企业管理能力及人才培养体系与企业扩张的速度保持一致。