潘慰说自己是一个口味很刁的女人。

　　如果菜不好吃，她绝不会吃第二口，极为坚持己见。

　　生意场上也是如此，她曾在多个重要时刻拒绝谈判对手、公司同事，甚至反对自己。

　　上市之前，她反对改动“味千拉面”的店名，她拒绝了数家基金的投资，最后关头放弃开高级餐厅的计划；上市之后，她又反对大规模扩张，反而制定门店人工配备标准，提高工厂生产率两个百分点。

　　如此，在经济下行的2008年，味千拉面比前年收入增长54.6%，净利润2.3亿港元。

　　回顾过去十多年的创业经历，这位味千拉面的创始人告诉记者：“每一个重要决定都做得很对，经得起考验。”

　　争取永久代理权

　　12年前，潘慰在香港开第一家店时，在店名上举棋不定。

　　许多人反对“味千拉面”这个提法，希望用“东瀛、日式”等提法做卖点。潘慰考虑再三，觉得如果这样，会给顾客造成昂贵日式料理的印象，最终力排众议，仍然采用“味千拉面”的提法。

　　果不其然，平民化的风格吸引了大批顾客。100多平方米的一个店，月收入能达到150-160万元，在当时净利润达30%，第一批店仅在3-4个月就能回收投资。

　　这一切，来香港指导的味千拉面日本创始人重光孝治（原名刘祥）都看在眼里。

　　和潘慰合作之前，重光孝治一直在物色能做把味千拉面输出到海外市场的合适人选。他曾经在山东找过一个合作伙伴，但最后失败了。

　　潘慰从事了十几年的食品贸易，将中国的南北货加工之后运到美国、加拿大，再通过当地的批发商进入大型超市、大卖场。在当地唐人街售卖的带鱼、莲藕就是潘慰做的生意。

　　习惯跑市场的潘慰，常常知道市场缺什么，即使像葱、蒜、姜这样的产品价格也一清二楚。受当时环境限制，潘慰习惯在没有信用证的情况下走钢丝，靠对人的判断和市场的分析进行大宗货物贸易。

　　因此，“见惯风浪”的潘慰在第一次看到日本味千拉面8-9个人服务的小门面时，她没有觉得特别兴奋。和一个月20至30个货柜，3000-4000万元的大宗交易相比，这是个微不足道的“小生意”。

　　而在另一方面，重光孝治看到了潘慰经历中所展现出来的魄力。重光孝治在日本做味千拉面将近30年，年逾花甲的他一心想把味千拉面推到日本之外：潘慰是个理想人选。

　　但潘慰的“不上心”在参观重光孝治的工厂之后改变了。工业化生产、流水线操作、大规模制造产品，让潘慰改变了主意，“这个生意可以做得很大”。

　　合作的期初，潘慰在中国开设工厂，提供有成本竞争力的原料，为日本味千拉面供货。但后来随着日本FDA对进货检查日趋严格，造成供货困难。投入之大，迫使潘慰将开店提早提上日程。

　　潘慰回忆，关于代理，重光孝治曾经提议过38年、40年等合作期限。但是潘慰都没有答应，她的要求是永久代理。

　　她设定的特许权使用费等都是固定的，每家店每年支出3000元。潘慰告诉重光孝治，她想做大中国市场，所以敢于大笔投入工厂，但她需要在合作期限上获得“安心”。最后获得了重光孝治的同意，潘慰拿下了大陆、香港、澳门的永久性代理权。

　　这是国内少数以低成本代价获得永久代理的案例之一。

　　据记者了解，在早教领域，许多机构和国外项目仅为20年，在服装领域有40年的品牌合作，与这些公司相比，味千付出的代价极低。

　　获得永久性代理的好处在于，潘慰从头到尾“安心”地搭建了一条专属于味千拉面的产业链，专设的工厂和直营门店，使得主业在上市之后仍能保持50-60%的毛利率，13-15%的净利润。