谁扼杀了“太子奶”？

　　太子奶遭遇进退无路的困局，很多人把原因归因于盲目的多元化扩张。当然这点毋庸置疑。过度的多元化拉长了太子奶的战线，分散了它的资源和精力。

　　虽然盲目的多元化扩张是导致太子奶出现资金链断裂的主要原因，但究其根本原因，还是李途纯在企业“做大做强”时战略思维上的三个战略短视，没有选择合适的企业战略。

　　第一，是对有限理性的短视。很多企业在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢，照样能取得成功。企业更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。

　　太子奶的多元化产业中包括如童装、商业、化妆品、食品、传媒等许多非奶业资产，这些业务之间不仅毫无相关性，甚至夹杂着对立。例如，太子奶集团旗下的子公司湖南辣翻天食品有限责任公司，甚至将“太子”二字用在了“辣翻天”辣酱上，很难想象，“太子辣酱”让那些天天给自己的太子喝奶的家长们看见了将作何感想。

　　太子奶走的复杂而危险的非相关多元化路线，既没有与主业形成协同效应，也没有产生范围经济规模优势。离自己熟悉的业务越远，任何所谓的“理性”，越可能成为企业的一厢情愿。

　　第二，是对持续发展的短视。许多企业虽然也认识到企业的发展是一个渐进的过程，可当外界出现所谓的“机会”时又经不起短期利益的诱惑。

　　2007年初，太子奶获得国际投行高盛、摩根等7300万美元(约合人民币5亿元)的融资，随着资本的介入，以及上市计划的推动，太子奶开始了大幅的扩张，在八大生产基地投产的耗资达33亿。如此庞大的耗资，面对一个只有30多个亿产值的企业，仅仅靠5亿元的投资，如何能够启动这项巨大宏伟的工程？因此，太子奶随之就出现了供血不足和资金断链的问题。

　　大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。太子奶就是没有固守企业稳步持续性发展的信念，求大心切，这种激进的做法最终导致了失败。

　　第三，是对自身资源能力的短视。战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。

　　发酵乳制品在中国还不算是一个发展成熟的领域，所以太子奶的行业地位不可与其它拥有相当成熟行业地位的公司相比，而且在最核心的主营业务乳酸菌饮料上，太子奶除了全国圈地，入住工业园的虚张声势的动作之外，并没有什么实质性的发展。太子奶10年来一直只有一个乳酸菌产品，并没有开发新产品。产品始终单调、土气，给人感觉除了瓶子的大小有变化外再无什么变化。此外，太子奶一直采取的是家族式管理，错综复杂的裙带关系和任人唯亲的管理方式大大影响了企业的管理效率，并成为企业发展壮大无法逾越的障碍。

　　太子奶在十多年的发展过程中，只是盲目求大求快，并不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高，导致企业的资源能力水平跟不上企业扩张的速度，最终战败沙场。

　　可见，多元化扩张实际上是一种战略布局，要量力而行，要建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上，要以企业持续发展为原则，是一种理性的决策，渐进的过程。