每一次的涅槃,都是一次产业扩张的自我提升。
从依靠单一品类起家,并最终走向全产业链梦想的实践者,双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。在庞大而繁杂的中国食品领域,这样的企业并不在少数,无论是中粮还是新希望,乃至在中国浸淫多年的金龙鱼,他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙,异曲同工。
从产业到产业链再至全产业链,这像是一部波澜壮阔的史诗,也记录了企业蜕变的历程。在这样一个一脉相承的渐变中,小的企业如何壮大?大的企业如何做强?强的企业如何更壮?从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系?它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果?在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域,双汇和雨润的故事,给了我们生动的解答。
——只有盛宴过后,你才可以看到谁是胜利者。
立足:竞出Vs切入
双汇是从来都不惮于市场竞争的。
1984年,双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时,这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。但在万隆的运筹下,漯河肉联厂(双汇前身)将目光朝外,向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉,很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。
不过苏联随后解体,双汇又调整思路,将突破口选在了火腿肠上。与其说是看到了火腿肠市场,不如说是看中了肉制品加工市场。发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%,而中国不足1%,肉制品的精深加工才刚刚起步。彼时,和万隆有同样眼光的,是一个名叫高凤来的工程师,他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。
万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当,从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。1994年,双汇集团又与香港华懋集团合资,引进资金1.27亿元,建立了亚洲最大的肉制品基地,当年实现销售收入9.9亿元,利税8600万元。
1998年之后,国内火腿肠市场竞争达到了白热化,由于巨额资金集中进入,接踵而至的是整个市场供过于求,价格一落千丈。
这期间爆发了一场空前绝后的价格战,据说始作俑者是双汇,狙击者是春都。价格战中,100克火腿肠中的猪肉成分,由85%调低到70%,价格随之由每根1.1元调低到9角钱。双方都在竞争对手那里互设了“探子”,铆足了劲死掐,60%、50%、40%,比例逐步下调,一直调到15%。当火腿肠降到5角钱一根时,被人生动地调侃为,火腿肠卖的不是肉,而是面粉。
此时的双汇做了一个聪明的决定:声东击西分开产品档次。当年,双汇推出了“双汇王中王”高档产品,以添加大瘦肉块作为产品卖点,以热播的“狮子王”为吉祥物,随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升,在价格恶战中异军突起,“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。此后,春都深陷盲目多元、胡乱扩张之痛,双汇一举将春都击溃,登上了火腿肠老大的宝座。
1998年,双汇又加快了低温肉制品市场的开发,与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议,向中国市场引进意大利著名品牌——“马可波罗”,生产低温火腿,产品投放市场后同样引得热捧。随后,双汇利用该品牌进行产品延伸,成功推出了高温产品。
当年,中国肉类加工第一股——双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。
火腿项目无疑是双汇的起家项目,时至今日,都占据着国内绝对的统治地位。在当年推广资金有限、市场竞争过于惨烈的局面下,初生的双汇选取了一条资源集中于品牌的单品牌发展策略。这样的策略决定了其后来推出的高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉等,无一都打上了企业品牌“双汇”的logo,双汇意图以此结成一个战略整体,也给后来者一副神圣不可侵犯的凛然姿态。
但这并没有吓到一些善于把握机会者,祝义才便是其中一位。
祝义才出生于安徽桐城,一个出过不少诗人和政治家的地方。祝做过公务员,小打小闹地搞过水产生意。1993年,祝义才决定怀揣300万元的原始积累到经济更为发达、信息更为通畅的南京去一展身手。
做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感,他也选中了肉制品加工行业。理由很简单,经济发达了,老百姓开始有钱了,吃肉不再奢侈了。
这一观念并非祝义才独具慧眼,事实上,那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业,在一股火腿肠热中争得你死我活,其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品,事实证明跟风者只能遭遇溃败。针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”,在迁址南京后,祝义才决定避开它们所在的高温肉方向,搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。
1994年,雨润以敏锐的战略眼光,明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及,此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”,从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年,雨润年产值已经超过亿元,迈入国内低温肉制品行业的领军之列。
在占领了江苏全省和上海的市场后,祝义才开始实施攻城略地的计划,并着手梳理和健全现有的营销体系,首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区,相继在全国建立了300多家销售办事处。
1996年,祝义才重组南京罐头厂,这一“蛇吞象”的成功壮举成为全国首例“民企重组国企”的案例,而被外界解读为很好地解决了雨润扩张的模式问题,也给其全国性扩张从实操上提供了一个很好的论证。
“雨润”以低温肉制品这个大类树立起了自己的江湖地位。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势,但已经于事无补。
在市场竞争的洗礼中壮大起来的双汇明白这样一个道理,任何的疏忽都可能成为致命的隐患,尤其是像雨润这样的善于把握机会的后起之秀。另一方面,已经成长为巨头的双汇不得不面对的一个现实是:肉制品加工行业产业链过长,市场容量过大,养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品……单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制,每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来。
殊途:单品牌纵横延展Vs多品牌精细耕耘
相当长的时间内,双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。其思路是:把有限的资源和精力投入到一个主业上,依靠主业的发展带动相关产业,相关产业又反哺主业,支持主业进行市场竞争。
这样的决策来源于试错,有个小插曲是:双汇一度也投资方便面,结果大败而归。在春都多元化溃败的前车之鉴下,痛定思痛的双汇体会到,如果主业未稳就上马其它产业,一是成本极其高昂,二是分散了主业的投入造成主业地位不保。因此,双汇把肉类制品作为自己的核心产业,一切相关产业都只能是为主业的发展服务。1998年后,双汇对产业链进行了横向延伸,并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业,全部为支持肉制品加工主业的发展。
在市场范围的选择上,双汇采取了全国性的市场布局策略,这是一种在食品行业被通常采用的模式。中国地理分布极广,各区域消费者对肉类的需求有着非常大的差异,单一口味和产品显然无法满足全国市场消费者的需求。同样,在各中心区域的中心城市设厂,则可以更大幅度地降低运输成本。第三,肉制品生产加工需要消耗大量的生猪资源,在生猪主产区设立屠宰加工厂,同样可以保证原料的品质。
双汇的市场布局主要以两种方式展开:一种是资源主导型,如在四川仁寿、内蒙古济宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地,确保了肉类制品加工的原料肉来源和供应;另一种是核心市场主导型,如在四川绵阳、辽宁阜新、浙江金华、北京市、上海市等地设立肉制品厂,体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。至2007年止,双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建立了21个屠宰和肉类加工基地,年屠宰生猪1500万头,生产生鲜肉及肉制品220万吨。当然,在这个时候,低温肉制品还只占双汇产业中的一小部分,其主要业务依旧是高温肉制品。
作为一家后起的民营企业,雨润则更熟谙在产业发展战略上的整合之道。民企在快速扩张中急需大量资金,而这样的资金筹措渠道有限而更多的是靠自身滚动积累,企业根本不可能有多余的资金用于发展其它产业。
雨润也有过火腿肠溃败的切肤之痛,因此在产业链条上,其精力更加专注地用在了低温肉制品的市场开拓上。雨润用整合的方式与全国大量的屠宰厂家建立起了紧密联系,而后者负责为其提供优质的低温肉制品。
由于低温肉制品需要严格的冷链式运输条件,低温产品更有着300公里销售半径的要求,因此,雨润的市场布局,较之双汇更为精细和深入。从1996年雨润兼并南京市罐头厂之后,先后在黑龙江绥化市、哈尔滨、辽宁开原、北京通州、甘肃白银、新疆石河子、河北邯郸、山东聊城、山东济南、河南开封、安徽宿州、安徽阜阳、安徽寿山、安徽安庆、安徽马鞍山、安徽固镇、江苏连云港(5.93,-0.14,-2.31%)、湖南澧县、湖南长沙、江西新余、广西桂林、广州、四川内江、四川广元等地建立了36家子(分)公司。
网点看似复杂交集,但由于双汇和雨润主营业务的不同取舍,因此在相当长一段时间内,两者并没有直接的交手——直到2002年之后。
近年来随着消费者生活水平的改善和对营养成分的重视,高温肉制品销量增长开始逐步放慢,特别是城市居民高温肉制品消费量正在下降。而在发达国家消费的生鲜肉中,冷鲜肉已占到90%左右,市场消费取向出现转变。
2003年,双汇上马了生鲜冻品项目,并有意加大低温肉制品市场的投入和产能的扩大,就此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务。到了2005年,双汇的低温肉制品销售收入比2004年增长83%。
雨润也反过来开始侵入双汇的领域,并先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。相比于双汇而言,雨润采取了多品牌策略,针对低温、高温、生鲜、速冻、中式、焙烤等肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌,不同品类使用不同的品牌。雨润认为,多品牌可以抢占更多的细分市场份额,又整体增强了企业集团的实力,同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。
中国肉制品市场容量巨大,渠道终端鱼龙混杂,相比而言还是一个不太成熟的市场。作为非工业化品,品牌形象如何树立?食品安全如何保证?基于诸多考虑,双汇决定自建渠道,开始在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式。
从1998年开始,双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略,并通过直营、合资、加盟等方式,在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。此方式节约了终端的高昂营运成本,还以独特的销售形式扩大了企业品牌的知名度和影响力,更把竞争对手排除在外。
2002年,双汇更是把肉类连锁店开到了雨润的大本营——南京市。此方式很快为雨润所效仿,2003年5月,雨润投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司,也开始大力发展特许加盟连锁店。
双汇的要求条件较高,而雨润食品专卖店更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30~40平方米(双汇为100平米以上),门店装修只需区区5000元,特许品牌使用费也只有5000元,这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店,这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内,雨润就在全国发展了连锁专卖店810家,遍布全国11个省、直辖市的40多个城市,形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。雨润的渠道战略推进的速度更快,对渠道掌控能力的优势也更加凸显。
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